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                現代商業戰略思想的起源---哥倫比亞商學院

                作者:[美]倫納德謝爾曼 時間:2019年11月29日 信息來源:

                       現代商業戰略思想的起源

                      尋求能驅動長期盈利性增長的制勝戰略和管理最佳實踐並不是件新鮮事。

                  20世紀70年代末,在我的職業生涯剛剛起步時,邁克爾波特正好發表了《競

                  爭力如何塑造戰略》(How Competitive Forces Shape Strategy) *,如今這

                  篇文章廣爲人知,被視爲現代商業戰略思想中最具影響力的支柱之一。在這篇

                  開拓性的文章中,波特確立了“五力”-實質 上是一個在特定行業內運 營的企

                  業的基本競爭特征一用以解釋爲何有些企業較之 其他企業更具盈利性

                      根據波特的邏輯,經理人應該尋求具備下列特征的企業:議價能力比購買

                  者和供應商強,類似或者替代産品進入市場的可能性低,具備能夠抑制競爭對

                  手的可持續的競爭優勢。對這樣的處方我們很難提出質疑。畢竟,誰不想在這

                  樣的商業環境中經營企業?但波特對應該如何定位自己的企業並沒有提供多少

                  指導意見,他只是說,執行最低成本或最佳産品策略是贏得市場的制勝法寶。

                  有許多MBA課程仍在講授波特的五力模型,實際上,這一理論信奉的理

                  念是,行業有內在的“好”“壞之分,這或多或少會對取得更好的財務業績有影

                  響。我不同意這種觀點,在我看來,不論當職者面臨怎樣的競爭,只要經理人

                  能打破行業陳規,創造出有意義的差異化産品和服務,那在任何行業中都能成

                  爲贏家。我還要說,在最低成本和最佳品質之間進行選擇是錯誤的二分法,因

                  爲還有一套更爲豐富 的業績歸因和差異化目標市場定位的組合指標,企業可以

                  利用它來創造引人注目且有利可圖的消費者價值主張。

                  同樣是在20世紀70年代,當時首屈一指的管理咨詢公司波士頓咨詢集團

                  提出了另一個被廣泛接受的理論,也對戰略管理思想做出了重大貢獻。1970

                  年,BCG的締造者布魯斯:亨德森創建了成長份額矩陣( Growth-share

                  Matrix), 根據企業所占的市場份額和全行業增長率,將企業歸入不同的象限

                  (圖1.2)。*在快速 成長的行業中占據高市場份額的企業被歸入“明

                  星”(star)象限,這是經理人要積極追求的目標。不過,BCG接著說,更好

                  的是,即使明星企業逐漸者邁,行業增長率放緩,它們的高市場份額也有可能

                  帶來持續的現金流,從而成長爲“金牛” (cash cow),獲得對新明星進行投

                  資的機會。

                      毫不奇怪,BCG建議企業應避免涉足被歸入“瘦狗”(dog) 象限的業務,

                  這個象限代表低增長(甚至是負增長) 和低市場份額的業務,企業應從其業務

                  組合中甩掉這一部分。

                       波特和BCG都提出了頗具宿命論意味的觀點,認爲個體企業和行業的內

                  在結構性特點基本上決定了企業業績。作爲對這種觀點的呼應,沃倫巴菲特

                  (Warren Buffett) 也曾诙諧地說道:“當一個信譽卓著的經理人接手一家因基

                  本經濟狀況差而著稱的企業後,最終紋絲不動的仍是這家企業的壞名聲,這一

                  點很少有例外。n水

                      這種市場和競爭的結構性觀點在當時大行其道,並且促成了20世紀七八

                  十年代商業集團的盛行。像國際電話電報公司(ITT) 、聯合技術(United

                  Technologies)、通用電氣(General Electric, GE)等大型公司都是以多樣性

                  的業務組合形式運營的,每個業務部門都處于管理層的持續評估之下,以確定

                  該部門發揮的是什麽樣的作用,是帶動增長、收獲現金流還是應該被剝離。于

                  1981- -2001年間擔任通用電氣CEO的傑克韋爾奇(Jack Welch),就是這

                  種管理思維模式的積極支持者。他在擔任CEO後不久就宣布,通用電氣的任

                  何業務部門,只要在行業內無法獲得第一或第 二市場份額,就必須立即整改,

                  或者被賣掉或關停。在他長達20年的CEO任期內,通用電氣剝離了117項業務

                  *,收購了近千家公司,其市值增加了將近5000億美元。水

                      我們很難質疑韋爾奇的成功,水 但是這種商業理念對于凡夫俗子意味著什

                  麽呢?這些凡夫俗子包括大量的商界經理人或者商學院的學生,他們不像沃倫

                  巴菲特和通用電氣那樣能夠奢侈地買賣公司。本書的讀者中,有許多可能正

                  在找工作,或者已經在某個不屬于BCG的明星公司之列的公司就職了,這些

                  公司所在的行業,按照波特的五力模型衡量也得不了高分。那麽,這是否意味

                  著它們會不可避免地陷入瘦狗業務的泥潭,在市場上幾乎沒有獲勝的希望?

                           我將證明有效的商業戰略及其執行能勝過行業結構,即便是那

                  些可能會被沃倫巴菲特視爲名聲不佳的行業也是如此。我會提供大量的案例

                  研究,以凸顯那些即使置身于衰落且競爭激烈的行業之中,依然取得了成功的

                  企業和品牌一比如西南航空公司 (Southwest Arlines)和黃尾袋鼠葡萄

                  酒。

                       當然,自從20世紀70年代波特和BCG的學說誕生以來,商業戰略思想已

                  經獲得了長足的發展。在那之後的40年時間裏,商業研究者和專業學者已經

                  繼續推進了相關理論,包括管理最佳實踐、顛覆性商業動態學的解釋框架、突

                  破性産品差異化特征以及業務整合對支持有效戰略執行的重要性。我在接下來

                  的幾節中將對這些重大發展進行探討。

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